政府平台公司转型难点思考

一、处理好“三大关系”

（一）理顺与政府关系，建立行政与市场兼容的运营模式

由于政府既是平台公司的股东、又是平台公司的核心客户，平台公司既要重点理顺与政府的管理和业务关系，还要获得政府对企业转型方面的大力支持。在理顺与政府的管理和业务关系上，重要的是形成政企分开的局面，建立政府对公司的运行考核机制，从而促使地方政府从“管理职能”向“监督职能”的转变，利用市场手段而非行政手段引导融资平台的发展。

（二）妥善处理存量债务，建立长期与短期协调的盈利路径

地方投融资平台负债规模大，增长速度较快，部分债务存在一定的偿还风险，对于这些存量债务的妥善处置，是城投企业实现轻装上阵、降低转型成本、顺利实现转型的核心环节。对存量债务的处理，需要厘清负债来源是经营性项目还是公益性项目所产生的。对于存量债务的处理方式要根据不同情况，采取债务置换、资产盘活、引入社会资本、授予特许经营等多种方式合理解决。

（三）协调好利益相关者，建立起政府、企业、员工等共同支持的改革共享机制

对于政府而言，平台公司转型既要恰当处理与政府的投融资关系，也要实现国有资产的保值增值；对企业而言，平台公司转型后要实现做强做优做大的国企改革目标；对员工来说，转型会触及到员工的利益，关系到员工的生活，如果转型失败，甚至会不利于社会稳定。因而，要科学设计转型方案，确保地方投融资平台实现顺利转型。

二、政府平台公司五大转型方向
                        

（一）职能定位转型

平台公司过去的经营模式是背靠政府、面向市场，但在目前切断政府融资职能的政策压力之下，平台公司要以建立市场化的经营机制为转型方向，通过经营模式、运营机制等方面的创新，运用各种资本运作手段，发展经营性业务获取经营性收益，进而摆脱城建资金对财政资金的单一依赖。

（二）运作模式转型

通过同业整合、同类归并，打造国有资本投资运营主体，促进资产资源的资本化流动，实现地方性国有企业做强做优做大。转型期的平台公司应着力构建集团性企业，按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念，母公司围绕资本运作不断做强、子公司围绕专业能力不断做精做专，充分发挥集团性企业在战略统筹和协同运作方面的优势。

（三）业务布局转型

城市基础设施和城市功能的逐步完善，必然导致城市建设任务量的萎缩，加之国家政策限制地方基建投资冲动，平台公司的业务布局需在保证基本城市建设需要的基础上，逐步向经营城市的方向发展。其一，平台公司可依托城市建设业务优势，进行产业链前后向延伸，逐步介入城市规划、土地一级开发及持有物业经营等业务，实现全产业链经营城市；其二，实现理财类、投资类、投机类等业务的多元化布局；其三，通过新设、并购、参控股等方式，开展小额贷款、担保、融资租赁等金融类业务，在支持公司业务的同时，服务当地经济金融发展。

（四）组织管理转型

在平台公司市场化转型过程中，需从法人治理、组织架构、集团管控等方面进行适应性调整，由任务导向转变为经营导向。首先，完善法人治理结构，解决好政府职能延伸和企业自主经营两者之间的关系，逐步实现企业化经营；其次，优化组织架构设计，强化母公司在项目谋划、管理输出、资本运作、投融资等方面的能力，适时下放工程管理、项目管理等职能；最后，结合国资国企改革趋势，构建“国资委—平台公司—专业子公司”三级运营架构，充分发挥集团性企业的优势。

（五）人力资源转型

转型期，平台公司在做好人力资源规划的同时，应围绕招聘、培训、考核、激励等四大模块进行系统性设计。在招聘和培训方面，应坚持引人引智结合、内外招聘结合，逐步解决人员身份问题；在考核、激励方面，应引入价值付薪理念，建立一套对内公平、对外竞争的动态薪酬体系，充分发挥薪酬在战略落地中的引导性价值，最大限度激活企业人力资源。